人事の経済学(4)「多様な個人」生かす組織を 竹内規彦 早稲田大学准教授 2014/08/15 本日の日本経済新聞より

今日の日経注目記事は、日本経済新聞の経済教室面にある「経済教室 人事の経済学(4)「多様な個人」生かす組織を 竹内規彦 早稲田大学准教授」です。





 「○○さんのキャリアは成功しているよね。なぜなら○○さんは……」。こんな会話を耳にしたとする。この後のフレーズを読者の方々はどのように考えるだろうか。「同期で一番に部長に昇進したのだから」かもしれないし、「専門分野で第一人者として評価されているよね」と想像する人もいるだろう。

 少し違った見方をして「とにかく豊富なスキル(技能)や人脈を形成して活躍している」と答える人もいれば、「やりがいのある仕事を次々と見つけ、生き生きしている」と考える人もいる。

 このように人によって「キャリアの成功」の内容に差があるのは、その捉え方が個々人の価値観と密接に関わっており、おのおのが様々な形で定義していることに由来している。仕事に対する意識や価値観が多様化する今日、人の数だけ定義があるといっても過言ではないかもしれない。

 この点について、今年8月初旬に米フィラデルフィアで開催された経営学の世界的な権威である米国経営学会の国際会議にて、スイスのIMDビジネススクールの研究グループが興味深い報告をしていた。多様化する個人のキャリアに対する考え方を分類可能な形で整理すると、大きく4つに分けられるという。

 第1は「階層的キャリア(linear career)」である。ピラミッド型の組織構造のなかで自身の相対的な地位を高め、責任の範囲を拡大し、影響力を高めることを志す。この志向が強い人は、いかに着実に組織や社会の「タテ」の階段を上っていくかがキャリア成功を判断する基準となる。

 第2は「専門的キャリア(expert career)」である。自身の「天職」といえる仕事領域を見つけ出し、そのなかでより高い専門性(技術や能力)を追求する。これを重視する人は、自身の仕事の専門性をどの程度高められたかによって個人のキャリア成功を評価する傾向にある。

 第3は「スパイラル・キャリア(spiral career)」である。比較的早い段階で経験した自身の仕事の領域を核にしつつも、その後5~10年程度ごとに新たな領域に挑戦し、より幅広いスキルや知識、能力を形成する。まさに中心から周辺へと同心円状に広がっていく「らせん状」に、キャリアを形成する考え方といえる。この考えを持つ人は、歳月を経て得られるスキルや知識などの広がりと、そこから得られる自己の連続した成長感を大切にする。

 第4は「変動的キャリア(transitory career)」と呼ばれ、近年よくみられるという。自身にとって新しいことや変化とは何かを重視し、新しい経験を求め、前向きに仕事領域の変更や転職を繰り返す考え方である。前述のスパイラル・キャリアとの大きな違いは、前職や以前の職務経験とその後に、秩序だった連続性や一貫性を求めない点であるという。

 1つの仕事領域や組織に従事する期間も平均すると2~4年程度と必ずしも長くない。この考えを重視する人は、仕事を通じてどれだけ斬新で夢中になれる経験ができたかによって、キャリアの成功を捉えるという。

 以下では、こうした類型を日本の状況にあてはめて考えてみる。まず第1の階層的キャリアの考え方は、終身雇用や年功序列が一般的に受け入れられていたバブル経済崩壊ごろまでの日本の企業社会で、ある程度共有度の高いキャリア成功の見方であっただろう。

 第2の専門的キャリアは、バブル経済崩壊後の企業における組織再編時に強調された考え方であった。例えば、トヨタ自動車は1990年代後半から2000年初頭にかけて「PRO21」と呼ぶ大規模な人事改革を行ったが、この標語は人材のプロフェッショナル化を追求する人事方針を意味していた。これを機に、トヨタは原則として従業員の採用時に希望の配属先を確認し、入社後10年間は希望の配属先で部門の専門性を養う人材育成に変更した。

 多くの企業でマネジャー職とスタッフ(専門)職とのコース別人事が導入されたのもこの時期だった。20世紀の変わり目に「新しいキャリア」といえば、ここでいう専門的キャリアが中心だった。

 第3のスパイラル・キャリアも、基本的な発想は専門的キャリアとさほど遠くはない。最近でも、求められる人材像の一つとして「T字型人材(T字の縦棒に相当するコアの領域を持ちつつも、横棒に相当するスキルや知識の幅をもつ人材)」という言葉がよく使われるが、この考え方はスパイラル・キャリアと整合する部分も多い。

 第4の変動的キャリア、すなわち個人が自身のやりがいや新たな経験の追求を優先し、積極的に仕事領域の変更や転職を繰り返す考え方は、現段階では日本で浸透してはいない。しかしながら、日本でこの考え方を受け入れる心理的な基盤が必ずしもないわけではない。

 特に、長年続いた深刻な経済状況の後に訪れた最近の景況感の回復期において、若年層を中心にこのキャリア観が広まる可能性がある。

 この点について、興味深い調査結果がある。日本生産性本部と日本経済青年協議会が今年6月にまとめた新入社員の意識調査結果によると、この10年間で社内での昇進志向と専門職志向がともに低下傾向にあり、なかでも今春入社した新入社員の専門職志向は過去最低の水準だという。

 また生産性本部が昨年秋に実施した新入社員の意識調査では「1社に最低2~3年勤めれば転職してもいい」と考えている人の割合と「自分のキャリアプランに反する仕事をがまんして続けるのは無意味だ」と回答した割合はともに4割を超え、過去最高を記録した。もちろん、このデータだけで判断するのは早計だが、変動的キャリアの考え方が、近い将来「クールなキャリア」として台頭する可能性は必ずしもゼロではない。

 この状況を「モンスター社員」が増えることへの危機や憂慮として企業側がネガティブに受け止めるのは、必ずしも得策ではないと筆者は考える。むしろ、キャリアの担い手の中心が組織から個人へと移行しつつあることの表れとして冷静に捉えるべきだろう。

 では、企業はいかなる対応が求められるか。つまるところ、個人のキャリア観の多様性を尊重しつつ、組織への貢献を引き出す仕組みを考えていく必要がある。ここでは具体的に2点指摘する。

 第1に、企業は組織が進むべき方向性と求められる人材像を明確にし、社内外に積極的に発信する必要がある。これは、個人が自身のキャリアプランに合った組織の選択精度を高め、個人と組織との間に生じるキャリア上のミスフィット(不適合)を予防することにつながる。実際に、キャリアの一致度が高いと感じる従業員ほど、モチベーションや生産性が高まる点が、最近の研究で確認されている。

 第2に、新規参入者(学卒・中途含む)に対する職場レベルでの対応力強化が求められる。様々なキャリア観を持つ多様な個人が「組織の一員」となるためには、職場の内部者(上司・同僚)の役割が重要であることが最近の研究で数多く報告されている。特に、新規参入者「本人」が、サポートされていると知覚すると、会社の理念や価値観の受け入れが進むことが明らかとなっている。人心を統合するリーダーの育成が、これまで以上に求められている。

=この項おわり

<ポイント>○海外では一貫性求めないキャリア観が浸透○日本でも新入社員の意識変化に普及の芽○企業は方向性・人材像を発信し不適合防げ

 たけうち・のりひこ 72年生まれ。名大博士。専門は組織行動学、人材マネジメント論

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