2015/02/24 本日の日本経済新聞より「経営書を読む なぜ、わかっていても実行できないのか(3) 怖い上司の下で働きたいか 前例踏襲・保身に走る恐れ」

今日の日経注目記事は、日本経済新聞のキャリアアップ面にある「なぜ、わかっていても実行できないのか(3) 怖い上司の下で働きたいか 前例踏襲・保身に走る恐れ」です。





 人は怠けるから成果を出すためにはプレッシャーを与えて緊張感を持たせる必要がある、と考え恐怖政治を良しとする組織があります。フェファーらはそれを否定しており、「怖い上司ほどスゴ腕だと信じている人は少なくないが、そのような上司の下で働きたいという人に会ったことはない」と述べています。

 新しいことにチャレンジするには、組織に信頼関係と安心感があることが必要です。すぐに職を失ったり、自尊心が傷つけられたりする恐れがある環境では、前例に従い身の安全を図りたくなるものです。上司を恐れて問題を隠してしまうような事態は本末転倒です。逆に悪い知らせを早く伝えた人こそ、ほめられるべきです。

 フェファーらは「行動して成功しなかったことではなく、行動しなかったことを罰すべき」と主張します。そのような組織になるには、リーダーが率先して自分の失敗を語ること、特に、失敗から学んだ経験を共有することが重要です。

 評価指標は重要事項に絞った単純なものが良く、誰もが努力すれば良い評価が得られるように、公平でなければなりません。企業活動は相互に依存しており、個人の業績や貢献度を測るのは難しいのです。プロセスや結果に至る行動を評価し、それらが企業文化や戦略に合っているかを俯瞰(ふかん)して見ることが大切です。

 過度な社内競争が妨げになる場合もあります。良い仕事をすることと、他人を打ち負かすことは別です。一握りの勝者以外全て敗者になると自尊心も組織への忠誠心も失われ、転職に伴う知識の流出やコストも負担となります。人と協力して仕事をする能力と意欲のある人を採用し定着させる、同僚たちの成功があって初めて個人の成功と言える、という文化を培うことが重要です。

 それにはリーダー自身が共同で仕事をしたり、助け合ったりして手本を示すことが必要です。

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