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経営の視点イラン市場再参入の条件 「特別扱い」今は昔の覚悟を 編集委員 松尾博文 2016/02/29 本日の日本経済新聞より

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 核問題をめぐる経済制裁の解除を受けて、イラン市場への関心が高まっている。豊かな石油・ガス資源と8千万人の人口。丸紅の国分文也社長は「今年一番の注目市場はイランだ」と言い切る。日本企業が競争を勝ち抜き、足場を築く条件は何だろうか。

 首都テヘランから空路で1時間あまり。南西部のアフワズはイランの石油産業の中心都市だ。20世紀初頭、この町の北東でみつかった1本の油井から「石油の世紀」は始まった。ここはまた、日本とイランの記憶をつなぐ場所でもある。

 出光興産を興した出光佐三氏が、英国の封鎖をかいくぐり、タンカー「日章丸」を送り込んだアバダン港。革命や戦争に翻弄された悲運のプロジェクト、イラン・ジャパン石油化学(IJPC)。そして、制裁下で日本が開発権益を手放した巨大油田アザデガン。どこへ行くにもアフワズが入り口になる。

 「10年間、旧IJPCで働きました。日本が撤退した後でしたが……」。今月初旬、アザデガン油田を案内してくれた国営石油会社の関係者が笑った。油井の掘削現場には国際石油開発帝石が権益を持っていた時代に、日本で研修を受けた技術者もいた。

 第2次世界大戦後、絶えず国際政治に揺さぶられてきたイランは、愛憎入り交じる欧米との関係と異なり、アジアの一員としての日本を好意的な目で見てきた。日章丸やIJPCは両国の「特別な関係」を築く礎になってきた。足跡は今も様々な場所でみつかる。

 石油・ガス開発、プラント、自動車、航空機。制裁という長いトンネルを抜けたイラン市場はブームに沸き立つ。日本は特別な関係をどこまで強みにしていけるだろうか。

 日章丸が決死の航海を敢行したのは1953年。約40年後、テヘランを訪れた佐三氏の長男、出光昭介社長(当時)は「誰もが出光と日章丸のことを覚えてくれていた」とイラン側の歓待ぶりに感激した。

 さらに20年以上を経た現在、百田尚樹氏の小説「海賊とよばれた男」が取り上げたことで、日本では日章丸事件への関心が高まっている。だが、実際の原油売買の場で「イラン側が日章丸を話題にしたり、出光が特別扱いを受けたりすることはない」(出光興産)。

 かつてイラン・ビジネスで存在感を放つ商社マンがいた。ある大手のT副社長(当時)はイラン石油関係者とパイプを築き、同国産原油の調達に大きな影響力を持ったとされる。

 強引なやり口に眉をひそめるライバル社もあったが、イランが資金繰りに窮した際には原油を担保に日本が資金を貸し付ける枠組みの実現に奔走し、イランからも頼りにされた。アザデガン油田の交渉でも橋渡しをしたといわれている。

 イラン市場の扉が開いた今、深く食い込む人材は見当たらない。長い経済制裁がもたらした何よりの損失は人脈の途絶なのだ。

 記憶は風化し、人脈は途切れる。制裁下で日米欧の企業が身動きが取れない間にイラン市場で足場を固めたのは中国。そこに欧州勢が加わる。日本は特別な関係を結び直すところから始める覚悟が要る。



2015/01/19 本日の日本経済新聞より「経営の視点 トップの初動が信用左右 サイバー時代の危機管理 編集委員 関口和一」

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 「言論・表現の自由は娯楽事業の生命線。悪質な攻撃に屈しなかった社員や関係者を誇りに思う」。今月初め、米家電見本市でソニーの平井一夫社長が、北朝鮮を題材に映画を制作した米子会社へのサイバー攻撃に関し初めて発言した。

 攻撃があったのは昨年の11月下旬。現地法人トップのマイケル・リントン氏が事件発生から25日後にようやく公の場に出たことで、ソニーの対応の遅さを指摘する声も上がった。

 米国ではこの数年、銀行や小売業を狙ったサイバー攻撃が頻発している。大手ホームセンターのホーム・デポは5600万人の顧客情報が漏洩。小売り大手のターゲットは7000万人分の情報を失い、経営トップが辞任に追い込まれた。

 「実はソニーにも問題はあった」。こう語るのは危機管理に強い米研究機関、アトランティック・カウンシルのディレクター、ジェイソン・ヒーリー氏だ。

 例えば、攻撃で流出した社員の情報を報道しないよう弁護士から米メディアに要請したが、「メディアが反発すれば、いい結果にはならなかった」という。

 ヒーリー氏は「サイバー攻撃対策で最もまずいのはすみやかに情報を開示せず、経営トップが表に出ないことだ」と指摘する。ホーム・デポもターゲットもこの点で初動を誤った。

 米金融大手、JPモルガン・チェースは8300万件の情報が流出したが、危険性などの情報を適宜開示。幹部も表に出ることで「信頼を獲得した」。

 平井氏にも言い分はある。「マイケルとは何度も電話し、直接指示していた。表に出なかったのは指揮系統の混乱を避けるため」という。ハッカーの矛先がソニー本体に向くことを避ける狙いもあったようだ。

 「危機管理で大切なのはトップが顧客のことを最優先に考えることだ」。教育大手、ベネッセホールディングスの原田泳幸会長兼社長はしみじみ語る。

 ベネッセ子会社は昨年、大量の顧客情報を委託先のシステム開発会社の社員に盗まれた。原田氏は、中国産鶏肉の使用期限切れ問題や商品への異物混入で揺れる日本マクドナルドの会長も兼務しており、昨年から問題続きだった。

 「報道のカメラにはお客様に話すつもりで話す必要がある」と原田氏。メディアに言い訳しても、その場しのぎでしかない。正しいことは主張し、間違っていれば謝る。それを学んだのは、2007年にフランチャイズ店が賞味期限切れの食材を使って大きな問題になった時だったという。

 エアバッグ問題で米世論の反発を買ったタカタ。社長を兼務した高田重久会長は「取引先の自動車会社の立場を考え発言を控えた」というが、もっと早く消費者にメッセージを送れば印象も違っていただろう。

 情報漏洩や事故は未然に防ぐのが一番だが、重要なのは事後対応だ。問題が起きた時、トップが誰と向き合うか。その判断が会社の存続さえ左右しかねない。

2015/01/12 本日の日本経済新聞より「経営の視点 「給与はサイコロ次第」の意図 創造力、面白がってこそ 編集委員 村山恵一」

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あの面白法人カヤックのユニークな給与制度を引き合いに出し、人材が主体的に働ける環境が企業に求められていることを示した記事です。会社が人を抱え込もうとしないので、人財ではあるが、人事管理しようという発想が少ないように感じられます。これは創業期の会社によくあるように思われます。





 1998年の設立で広告やゲームなどインターネットサービスを手がけるカヤックが2014年12月、東証マザーズに上場した。スマートフォンと劇場のスクリーンを連動させた映画観賞、普通の黒板をプロジェクターで電子化するシステムなどユニークな技術が売り。「面白法人」を名乗り、給与制度がその象徴だ。

 金額は社員の相互評価で決まる。デザイナーやエンジニアなど200人の社員は、日ごろ一緒に働く20~30人にグループ分けされ、半年ごとに10段階で査定し合う。「すごい技術を編み出した」「職場のムードメーカーだ」。大勢の目でいいところを見つける。等級制度、年功序列はない。

 さらに社員は毎月、給料日が近づくと全員がサイコロをふる。1が出れば月給の1%、6なら6%が上乗せされる。もちろん悪ふざけではなく、大まじめ。

 柳沢大輔最高経営責任者(CEO)がいう。「他人の評価を気にしていたら面白く働けず、面白いものがつくれない」。運任せのサイコロ給は他人の評価がすべてではないとのメッセージ。結果は出ている。会社は設立以来増収で、国内外で広告賞の常連だ。

 ぐっと歯を食いしばり、汗水流して……。そんな悲壮感の漂うがんばりより、柔らかアタマの斬新なアイデアが価値を持つ知識・ソフト経済の時代。変化の早い21世紀は「まじめに面白がる」が経営の重要テーマになるのではないか。

 パナソニック出身の岩佐琢磨氏が07年に設立したネット家電会社Cerevo。米ラスベガスの見本市で世界の大企業にまじって製品発表するなど実績を上げる。14年秋、東京・秋葉原にできた、ものづくり系スタートアップ(創業間もないベンチャー)向けシェアオフィスに引っ越した。

 3Dプリンターなど5億円分の最新設備がそろい、技術者には心躍る空間だ。「ほかのスタートアップにも接し発想が豊かになる」と岩佐氏。社員の創造力こそ成長をけん引する。

 一方で会社という枠組みを窮屈に感じ始めた人がいるのがいまのIT(情報技術)業界だ。大阪市の鈴木光行氏は20年近くゲーム会社に勤め、起業も経験したが、現在はネットで仕事を受注するフリー技術者。世界で増殖するクラウドワーカーのひとりだ。「先の保証はないが、時間配分、仕事選びが自由でいい」。夢だった教育ゲームの開発、配信を実現した。

 カヤックも新たな会社のカタチを探っている。人材は無理に抱え込まない。会社を辞めたほうが実力を出せるという社員がいれば送り出し応援する。退職者の実績や進路などをサイトで紹介し、必要ならパートナーとして仕事を続ける。

 上場によってゲーム開発の加速など成長への資金を手に入れた。半面、情報開示など従うべきルールが増える。それでも面白法人の持ち味を保てるか、大きな挑戦だ。柳沢氏は「ブレスト(社員がアイデアを出し合う会議)に株主を巻き込みたい」と前を向く。

 やらされていると思うのではなく、主体的に働けば成果は上がる。何もIT産業に限った話ではない。あなたは自分の仕事を面白がれていますか――。

2014/12/29 本日の日本経済新聞より「経営の視点 「世界標準化」挑んだ2014年 失敗恐れれば停滞不可避 編集委員 西條都夫」

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 2014年の企業経営の特徴を一言でいえば、「世界標準化」の進展である。世界標準という言葉に抵抗があるなら、「欧米企業では普通に行われていることが、日本の企業社会にも定着し始めた」と言ってもいい。具体的にどういうことか、以下に説明しよう。

 1つ目はグローバル化の手法として、「内→外」のM&A(合併・買収)が盛んになってきたことだ。日本企業の世界展開は、その先陣を切った自動車産業がお手本になったせいか、「出来合いの企業を買うのではなく、グリーンフィールド(更地)から工場や販売網をつくり、事業基盤をコツコツ固めるのが正道」という漠然とした思い込みがあった。外国企業を買っても、うまく経営できず、痛い目にあった過去のトラウマも日本企業の「M&Aフォビア(恐怖症)」に拍車をかけた。

 だが、世界を見渡せば、買収や合併抜きにグローバル化をなし遂げた企業のほうが例外的だ。例えば医療装置の世界では1980年代以降、米ゼネラル・エレクトリックやオランダ・フィリップスの主導で世界的な再編が起こり、勢力地図が固定してしまった。オーガニック(内発的)成長にこだわった日立製作所や東芝など日本勢は置き去りにされ、今もニッチプレーヤーの域を出ない。

 こんなもどかしい状況に風穴が開いたのが2014年だった。「自前主義の権化」のような存在だった三菱重工業が、敗れたとはいえ仏アルストムをめぐる国際買収合戦に参戦したのは、特筆に値する。日立製作所もイタリアの鉄道関連事業を買収する。

 今年の大型買収ランキングにはサントリーホールディングスやミツカンホールディングスなど食品会社の名前も目立ち、いわゆる内需型産業にも内→外買収の波が広がりつつある。海外での買収を成功に導くための経営力の有無が、今後、企業の成長性を左右する重要なカギになるだろう。

 2番目はスカウト人事の盛り上がりだ。日本企業は人材面でも自前主義が強かったが、今年は資生堂やサントリー、武田薬品工業といった有名どころで、外部からのスカウトによる新社長が誕生した。

 経営が順調な間は生え抜き人材のほうが安定感を発揮するが、しがらみを断ち切り、会社の方向性を大胆に変えなければいけない変革期や危機の時代は、外の人材を登用して組織に新風を吹き込むのも面白い。日本航空は経営破綻後に京セラ創業者の稲盛和夫氏を会長に招き、企業文化を変革した。古くはゴーン革命に成功した日産自動車の例もある。

 3つ目もやはり外部人材がらみの話題だが、社外取締役の定着だ。会社法の改正によって、これまで消極的だった企業も重い腰を上げざるを得なくなった。「外部の視点」をボードに導入することで、経営の客観性を担保しようとするのは悪い試みではない。

 先回りして言っておくと、買収やスカウト人事については失敗例も必ず生まれるだろう。だが、失敗は「学びの機会」でもある。失敗が怖くて新しいことに挑戦しなければ、その先に広がるのは停滞である。

2014/12/08 本日の日本経済新聞より「経営の視点 アベノミクスと企業格差 規制改革で起業の機会を」

今日の日経注目記事は、日本経済新聞の企業面にある「アベノミクスと企業格差 規制改革で起業の機会を」です。





 14日投開票の衆院選は折り返し点に差し掛かった。争点とされるアベノミクスの評価は企業経営者にとっても悩ましい。円安で潤う輸出企業があれば、原材料高に苦しむ内需企業がある。大企業は法人税減税を歓迎するが、中小企業は優遇税制撤廃を警戒する。アベノミクスに企業間格差を助長する側面があることが浮き彫りになってきた。

 公示日から一夜明けた3日、経団連の榊原定征会長は高松市で開いた四国経済連合会との懇談会後に2015年春闘について記者団にベースアップ(ベア)も「1つの選択肢」と述べ、2年連続でベアを容認する姿勢を示した。

 デフレ脱却を掲げる安倍晋三首相は連合の古賀伸明会長も顔負けするほど賃上げに精力的。11月19日の政労使会議で「円安のメリットを受ける輸出企業に賃金支給総額の増額や設備投資をお願いしたい」と大手製造業に要望する一方、サービス業や中小企業に「賃金引き上げの環境をつくるチャンスだ」と力説した。

 この政労使会議には榊原氏も出席し、会合後に「来年春の賃上げは必要と認識している」と記者団にコメントした。それから半月後さらに踏み込んで「ベア」に言及したのは、選挙戦突入後の政権与党への援護射撃の意味合いがあったのだろう。だが、企業経営の根幹をなす賃金問題で政府が介入の度合いを深めることに対する反発は根強い。

 「(現政権は)大企業向けの政策ばかり。中小企業は円安による原材料高騰で厳しい経営を強いられている」。愛知中小企業家同友会(名古屋市)の杉浦三代枝会長(スギ製菓会長)は11月26日に記者会見を開き、衆院選に向け中小企業支援を各政党に訴えた。

 杉浦氏が強調したのは法人実効税率引き下げの代替財源として浮上している外形標準課税強化に対する危機感。赤字でも資本金や従業員の給与総額などに応じ税負担を求める外形標準課税の対象は資本金1億円超の「大企業」だったが、1億円以下の「中小企業」に拡大すべきだとの議論が政府や経済界の一部にある。

 安倍首相は10月2日の参院本会議で外形標準課税について「中小企業、小規模事業者に配慮する」と慎重な姿勢を示した。だが、大企業が潤い、恩恵が中小企業に及ぶ「トリクルダウン(浸透)」を唱えるアベノミクスに中小企業経営者らの不安は消えない。

 中小企業の「賃上げの環境をつくる」なら経営者に圧力をかけるより、既得権益者に富を偏在させる規制の改革が政府の役割のはず。世界銀行が毎年公表する規制や税制など企業を取り巻く事業環境(会社運営や起業のしやすさの比較)の国・地域別ランキングがある。10月発表の2015年版で日本は29位と前年から2つ順位を落とした。

 成長戦略が遅れているのは大胆な規制改革に踏み込まないからだ。選挙後の政権は岩盤規制に穴をあけなければならない。オールドエコノミーの既得権者を優遇するばかりでは日本にグーグルやアマゾンは生まれない。構造改革で起業のチャンスが増えれば、それを生かすのは企業の役割だ。経済再生と格差是正には官民双方の努力が要る。

2014/10/20 本日の日本経済新聞より 「経営の視点 企業献金、論争の半世紀 経団連再会、賛同少なく」

今日の日経注目記事は、日本経済新聞12版の11面(企業)にある「企業献金、論争の半世紀 経団連再会、賛同少なく」です。

「企業献金は利益を得ようと思ってやれば贈賄だし、利益はないがカネを出したといえば背任になる」、非常に的を得た一言に感嘆を覚えた。

 経団連が9月に政治献金への関与を5年ぶりに再開する方針を打ち出した。企業による政治献金は是か非か、半世紀前からの論争を経て経団連の姿勢は揺れ動いており、2009年に当時の御手洗冨士夫会長が下した「中断」の決定を今年6月に就任した榊原定征会長が覆した形だ。記者会見で榊原会長は「(安倍晋三政権と)徹底的に手をつなぐ」と献金の意義を強調したが、経済界でも賛同の声はさほど聞こえない。

 大企業による政治献金の合法性を問う裁判が起きたのは1960年。自民党に対する八幡製鉄(現新日鉄住金)の350万円の献金を巡り、広島県の株主が「事業目的外の行為で定款違反であり、経営者の忠実義務違反である」として当時の社長らを訴えた。

 70年に最高裁大法廷は会社も納税者であり、国民と同様に政治資金を寄付する自由を憲法上有するとして訴えを退けた。企業献金がお墨付きを得たと政治家は喜んだが、「商法の大家」といわれ政治献金容認派の鈴木竹雄東京大学名誉教授でさえ「とんだ勇み足の議論」と批判するなど法律学者からは異論が噴出した。

 検察官出身で77~79年に最高裁長官を務めた岡原昌男氏も93年に衆院政治改革調査特別委員会に参考人として出席した際「(70年の最高裁判決は)法律的に筋が通らない。当時、企業献金が多くの政治家に行き渡り、それを最高裁が違憲、違法とは言えなかった」とやむを得ない判決だったとの見解を示した。

 政治献金に否定的な財界人も少なくなかった。有名なのは74年に経団連会長に就任した土光敏夫氏だ。戦後最悪の金権選挙といわれた同年の参院選で自民党は経団連経由で260億円の献金を調達。激しい批判を浴びた土光氏は「企業からカネを集めているのは花村仁八郎(政治献金担当の経団連専務理事、後の副会長)個人で自分は知らない」と釈明し「次の正副会長会議で経団連経由の献金をやめると提案する」と発言。言葉通り数日後の会議で本当に「廃止」を決議した。

 「企業献金は利益を得ようと思ってやれば贈賄だし、利益はないがカネを出したといえば背任になる」。経済同友会終身幹事を務めた元日本火災海上保険(現・損害保険ジャパン日本興亜)社長の品川正治氏は政治献金に伴う経営リスクをこう表現していた。

 経済界にとって東西冷戦が終結し「自由主義経済を守る」という政治献金の大義名分が消滅。94年には政党助成法が成立して国民1人当たり250円を負担する政党交付金制度が始まった。総額約320億円(2014年分試算、内訳は自民党へ約158億円、民主党へ約67億円など)が共産党を除く各政党に支給され、昔のように経団連に百億円単位の献金要請が来ることもなくなった。自民党にとって財界はもはやメーンスポンサーではない。

 企業の意識も変わっている。元伊藤忠商事会長の丹羽宇一郎氏は「知り合いの財界人と話しても『個人献金で十分』という意見の人は結構多い」と指摘している。企業による政治献金は本当に必要か、経済界は本音ベースの突っ込んだ議論をすべきではないか。

2014/09/08 本日の日本経済新聞より「経営の視点 品質守った日本KFCの戦い 創業来の信念、災い防ぐ 編集委員 田中陽」

今日の日経注目記事は、日本経済新聞の企業面にある「品質守った日本KFCの戦い 創業来の信念、災い防ぐ 編集委員 田中陽」です。





 中国の米系食品工場で7月に発覚した使用期限切れ鶏肉の問題。日本マクドナルドが同工場製の商品を販売、その後の客離れに悩んでいる。食のグローバル化の負の側面といえるが、日本ケンタッキー・フライド・チキン(KFC)の定番メニューは国産だったために難を免れた。さかのぼると一つの「戦い」がある。

 「いろいろな注文が米本社からありましたよ。『なぜコストの安い海外鶏肉を使わないのか』とね」。日本KFC設立(1970年)のメンバーで約四半世紀にわたり、代表権を持っていた大河原毅氏(71)が振り返る。米本社から国産に比べて安く仕入れられる海外産への切り替えを幾度となく迫られた。世界でチェーン展開するKFCはマクドナルド同様、原材料のグローバル調達が基本だ。

 大河原氏らは鶏肉は品質の劣化が速く、冷凍の輸入品では味が落ちると抵抗した。だが円高が進行するたびにこの問題は蒸し返される。70年代以降、米KFCの経営権は頻繁に移り、日本側に対しては短期的な業績改善の要求が強かった。コスト面で約4割も差があった。品質を重視した創業者、カーネル・サンダース氏はそのころ米社内で「田舎の紳士」と呼ばれ、すでに影響力を失っていた。危機感を抱いた大河原氏が決意したのは米国留学だ。

 副社長時代の80年代前半にハーバード大学で経営学修士(MBA)を取得。帰国すると米本社は鶏肉だけではなく、原価の安い調理油の採用や調理手順の簡素化も要求してきた。日本に米国から同業者が相次ぎ参入、競争が激しくなっていたことも背景にある。

 当時、米KFCの経営陣では新しい親会社からやってきたMBA取得者が幅を利かせていたが、大河原氏のMBA取得は保身が目的ではない。徹底抗戦へ向けて交渉術を身につけ「同じ土俵で勝負する」ためだった。大河原氏はマーケティング費用をあえて抑え、調達費を賄うことを主張。味が落ちる調理方法の変更に対しても日本人の味覚の繊細さを丁寧に説明した。

 日本にはフライドチキン同様、ころもと食材の調和を楽しむてんぷらがあり、油を変えては日本人が好む食感にならないと主張。感情論に走ることなく理詰めで鎖国路線を勝ち取った。「四半期決算なら米側の主張が勝つが、本当の競争には勝てない」。以後、米本社からの横やりは減った。

 輸入の扉を開けると日本の養鶏業者の経営が揺らぐことも抵抗する理由の一つだった。日本KFCは国内の養鶏業者のためにサンダース氏が理想としたハーブ飼料をメーカーと共同開発。健康な鶏肉の生産を支援した。「これがなかったら日本の養鶏業はなくなっていた」(日清丸紅飼料)。いつしか大味が持ち味のライバルは撤退。大手は日本KFCのみになった。

 日本KFCの業績は一貫して堅調というわけではない。だが創業時からのこだわりは時に経営リスクから企業を守る。同社は今期、4期ぶりの客数増が見込まれる。大河原氏は2002年に経営から身を引いたが、生前のサンダース氏にこう言葉を掛けられたのを思い出す。「日本だけが私の味を守ってくれている」